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_ No rules rules: siete pronti al cambiamento costante?

Non ho motivi per sconsigliarti la lettura di uno dei migliori libri di organizzazione aziendale che abbia mai letto.

Anzi, forse uno: il libro di Reed Hastings e Erin Meyer dedicato a Netflix dà una perfetta lettura non tanto di quello che sarà il futuro mondo del lavoro, ma di quello che è il mercato del talento.

Quando lo concluderai, sorgerà una domanda:

Accetterei di lavorare per un’azienda come questa?

Non sarai sicuro di volerti dare una risposta.

Retribuzioni ai massimi livelli, TFR generosi, massima sincerità verticale e orizzontale, nessun limite di tempo libero e ferie di cui disporre. 

L’accesso sembra relativamente semplice, almeno nella teoria: devi essere il numero uno nel tuo ruolo oppure un talento che potrebbe puntare a diventarlo.

Partiamo da quello che questo libro – L’unica regola è che non ci sono regole – non è. Non stiamo parlando della storia di Netflix.

Che viene raccontata, certo, ma come sfondo del vero oggetto del libro: perché non è mai esistita un’azienda come Netflix? 

Un’azienda capace di cambiare pelle fino a diventare quella che conosciamo oggi, che continua a sperimentare, innovare e crescere.

Ho personalmente divorato ogni singola pagina ma visto che non voglio rubarti tantissimo tempo (che potresti investire meglio, ad esempio leggendo il libro), preferisco concentrarmi su tre cose, non le più importanti necessariamente, semplicemente significative. 

Le mie preferite.

Netflix culture deck

Una serie di 127 diapositive originariamente destinate a un uso interno ma che Reed ha condiviso nel 2019.

Per Sheryl Sandberg (Facebook) stiamo parlando di quello che potrebbe essere: “il documento più importante mai uscito dalla Silicon Valley”. 

Prendiamo questa slide:

Gli altri dovrebbero ricevere tempestivamente una generosa liquidazione per permetterci di liberare una posizione e trovare una star per quel ruolo.

Il Keeper Test usato di manager:

Per quale dei miei collaboratori sarei disposto a lottare se mi comunicasse di volersi licenziare da Netflix per accettare un ruolo simile in un’altra azienda?

L’approccio è chiaro: l’azienda non è una famiglia, è più assimilabile a un team.

I legami di sangue non si scelgono, chi compone una squadra sì.

In Netflix c’è spazio solo per i migliori, se non appartieni a questa categoria – prima o poi – un generoso TFR ti accompagnerà alla porta. 

Perché non c’è spazio per la mediocrità?

Lo spiega perfettamente questo esempio, dove si immagina un team composto da sette persone, di cui un paio mediocri:

  • assorbono l’energia dei manager, che ne avranno meno da dedicare agli altri cinque;
  • riducendo il QI complessivo del team, si abbassa la qualità delle discussioni del team;
  • viene ridotta l’efficienza, i migliori dovranno sviluppare modi per adeguarsi ai mediocri;
  • chi mira all’eccellenza viene spinto ad andarsene;
  • si mostra al team che viene accettata anche la mediocrità.

La performance – buona o cattiva che sia – è contagiosa.

Un team medio proporrà performance medie, anche da parte dei componenti che potrebbero offrire performance eccellenti.

Un team composto invece da persone altamente performanti, vedrà spinte a tutti i livelli dell’organizzazione per fare sempre meglio.

Pensaci, non è così strano.

Altri due punti mi hanno colpito molto: non sono previsti bonus sulle performance e vengono incentivati i colloqui presso altre aziende

Se sono il migliore nel mio ruolo, non ho bisogno di incentivi per fare meglio.

Farò già il massimo, perché tengo al fatto di voler rimanere tale (da un lato) e perché so che se non darò quanto posso lo farà presto qualcun altro al posto mio (dall’altro lato).

Vengono incentivati anche i colloqui presso altre aziende: se sono convinto di offrirti la miglior soluzione possibile per sfogare il tuo talento e sono disposto a pagarti al massimo del mercato di riferimento, perché te ne dovresti andare?

In Netflix si cerca un dialogo attivo con i propri manager: dimostrando che là fuori qualcuno sarebbe disposto a pagare di più una figura per coprire lo stesso ruolo, avrai diritto senza grandi difficoltà ad adeguamenti di compenso. Che non sono “orizzontali” o “per tutti”. Alcuni ruoli possono non cambiare per anni, semplicemente si segue l’andamento del mercato dei talenti.

Dove sta scritto che un aumento di retribuzione non possa avvenire ogni mese? E dove, che non possa anche non avvenire mai?

Il talento è esponenziale

Perché pagare tanto un talento?

In ambito creativo e digitale un campione non vale 2, 3 volte un dipendente normale. Cresce esponenzialmente, un singolo fuoriclasse nel proprio campo può valere 200, 300 volte dipendenti “normali”. Per questo motivo, possono bastare pochissime persone per ottenere risultati superiori a quelli raggiungibili da team molto più complessi e numerosi.

Il libro propone un processo per raggiungere l’eccellenza su tre pilastri, costantemente monitorati e migliorati: creare densità di talento, sincerità a tutti i livelli, eliminazione di controlli e burocrazia.

Di talento ho già parlato, sincerità fa rima con feedback.

Feedback che vengono gestiti in modo diverso, rispettando le diverse culture che compongono l’enorme puzzle di Netflix: non possiamo pensare che la risposta a un feedback negativo possa essere la stessa nei Paesi Bassi e nella cultura occidentale rispetto a Paesi come – ad esempio – il Giappone.

“Adattarsi” è la quinta “A” che si va ad aggiungere alle 4 proposte, parlando di feedback:

  1. AIM TO ASSIST: mirato ad aiutare.
  2. ACTIONABLE: attuabile.
  3. APPRECIATE: mostra sempre apprezzamento.
  4. ACCEPT OR DECLINE: accetta o declina.

Declinare, difficile quando il feedback è sincero e orientato a migliorare performance e processi.

La burocrazia genera inefficienze, scelte non prese tempestivamente possono causare danni anche milionari in un contesto rapido e competitivo come quello dove opera Netflix.

Per questo motivo, la burocrazia è stata completamente eliminata attraverso processi di fiducia. Nessuna politica di budget ai rimborsi, sarai liberaro di spesare a carico dell’azienda la cifra che reputi necessaria per il miglior beneficio di Netflix.

Utilizza i soldi dell’azienda come se fossero i tuoi, sarai tu a sapere quando basterà un veloce panino e quando una cena da uno chef stellato.

Controlli, certo, ci saranno ma il prezzo per la gestione di processi di approvazione su più livelli è troppo elevato rispetto ai benefici della rapidità.

Il ciclo di innovazione di Netflix

Se hai un’idea in cui credi fortemente:

  1. Stimola il dibattito, condividila.
  2. Una grande idea va testata, fallo.
  3. Se sei il responsabile del progetto, fai la tua scommessa.
  4. Se hai successo festeggia. Se fallisci dai visibilità al fallimento.

Chiudo con il ciclo di innovazione di Netflix, lo considero estremamente interessante perché potrebbe diventare quotidianità per qualsiasi organizzazione voglia definirsi innovativa.

La sede di Netflix | the Zen agency

Condivisione delle idee e test, per partire.

I responsabili dei singoli progetti non possono accontentarsi di essere meri esecutori o applicare il sì-è-sempre-fatto-così, serve scommettere continuamente su soluzioni nuove, provare il mai provato prima.

Si innova così, quello che sappiamo noi molto spesso lo sanno anche gli altri.

Si deve festeggiare, senza vergognarsi del successo di un’idea e del team che l’ha generata. 

Sembra banale, pensaci bene, non lo è affatto.

I fallimenti vanno resi visibili per due motivi, il primo è che dagli errori si impara, ma questo lo dicono tutti.

Per Netflix il tema è (anche e soprattutto) un altro: il costo che avrebbe impaurire le persone dalla voglia di provare strade nuove.

Una grande idea può avere successo, oppure no.

Smettere di innovare ha un esito certo invece: fallire.

Tornando alla domanda iniziale:

Accetterei di lavorare per un’azienda come questa?

Direi di sì, assolutamente sì.

Egidio Alagia

Egidio Alagia

Event Manager | Leadership Team Member @ SingularityU Legnano Chapter