Il prodotto prima di tutto? Ecco un caso studio che spiega come si può iniziare un percorso per spostare il punto di vista e orientarlo sul cliente finale invece che sull’azienda.

Parlare di Personas oggi è più facile di quanto non lo fosse cinque o sei anni fa. Questo tipo di approccio strategico è diventato più comune, ma il fatto di conoscerlo non vuol dire sia diventato anche nel concreto il fulcro della comunicazione aziendale.

Esiste e persiste un retaggio che vuole che l’azienda, con i suoi prodotti e i suoi servizi, sia sempre al centro di ogni comunicazione, indipendentemente dal mezzo o dal canale.

Scardinare questo concetto non è semplice, soprattutto quando si ha a che fare con PMI o con aziende di famiglia, magari anche di seconda o terza generazione, in cui la strada dettata dal fondatore, anni e anni fa, è ancora quella maestra.

Il cambiamento ha bisogno di tempo

I cambiamenti avvengono lentamente all’interno delle organizzazioni, perciò bisogna avere pazienza e partire dalle (nuove) basi, quelle che aiutano a mettere le fondamenta per costruire qualcosa di diverso.

Quando siamo stati chiamati a lavorare per un’azienda storica del Made in Italy come Peg Perego, il nostro atteggiamento è stato proprio questo.

Nel nostro modo di supportare la comunicazione, l’azienda ci ha subito e chiaramente chiesto un nuovo punto di vista, più dinamico e orientato alla strategia. Abituati da anni al loro modo di fare e vedere le cose, volevano un’agenzia in grado di stimolarli e provocarli.

E il nostro approccio strategico è partito, appunto, dalle basi, prima con un lungo e accurato studio del contesto del mondo dei prodotti per l’infanzia, e poi, come secondo step, con la definizione delle cosiddette Personas, il fulcro di qualsiasi strategia.

Prima di tutto capire il contesto

Per analizzare il contesto abbiamo allargato l’orizzonte a un numero di concorrenti piuttosto alto, italiani e stranieri, con un focus sul mondo dei seggiolini auto, un settore in cui Peg Perego era in fase di lancio e partiva da outsider dal punto di vista della consapevolezza del prodotto rispetto a molti concorrenti.

Analizzato il contesto, è arrivato il momento di introdurre il concetto di Personas, cioè di archetipo della persona a cui l’azienda vuole offrire un beneficio e vendere i propri prodotti.

Per definire in modo preciso delle Personas bisognerebbe avere quante più informazioni possibile e, idealmente, procedere a delle interviste.

La situazione ideale non è sempre possibile, perciò spesso ci si trova a fare il meglio con quello che si riesce a ricavare dai dati reali, anche facendo delle ipotesi che però vanno poi validate e verificate da informazioni concrete.

Dagli insights alle Personas

Questi insights iniziali possono arrivare da ricerche di settore (dati generali), da sondaggi commissionati dall’azienda stessa (dati settoriali, più specifici), dai feedback del servizio clienti, dalle informazioni raccolte sul campo dai commerciali presso i rivenditori, dagli analytics del sito web e dei canali social, dai commenti lasciati nel blog e altro ancora. 

Il metodo delle Personas in qualche modo ci ha permesso di parlare di data driven prima dell’avvento delle tecnologie esponenziali di cui tanto si parla da qualche anno a questa parte.

Da agenzia che si avvicinava al settore dell’infanzia per la prima volta, ci siamo concentrati sulle donne e sui diversi tipi di mamma, ma non abbiamo escluso a priori che i papà potessero dire la loro sull’acquisto di una seggiolino auto e che lo stesso potessero fare i nonni, spesso tra i principali fruitori di questo tipo di prodotto.

Quello che è uscito dal nostro studio era un quadro di circa una decina di Persons, profili dettagliati di persone con un nome, una foto, delle caratteristiche piuttosto precise, interessi, paure, ecc. 

Quando sai a chi parli, puoi comunicare meglio

Da qui, ci siamo chiesti che leva di comunicazione potessimo usare per fare in modo che un seggiolino auto potesse alleviare le loro ansie, soddisfare il desiderio di avere un oggetto bello ed elegante ma anche sicuro e facile da istallare, pulire, regolare.

Le Personas sono state il punto di partenza per cominciare a far ragionare l’azienda su una comunicazione orientata a degli individui particolari e complessi, e non a dei generici clienti senza un volto o un nome, magari identificati con vecchi stereotipi di genitore e di famiglia.

Nel tempo, questi archetipi sono stati via via raffinati dai dati raccolti, che hanno confermato degli aspetti e ne hanno smentiti altri, o in certi casi hanno evidenziato nuovi trend ed evidenze di cui tener conto.

Un marketing con le Personas al centro

Le Personas non sono un concetto statico, ma in continuo movimento e aggiornamento.

Quello che è successo in Peg Perego dopo aver avviato quel processo è stato che le Personas sono diventate il modo in cui pensare non solo i contenuti da veicolare con la comunicazione, ma anche con cui concepire gli stessi prodotti.

Alla fine del percorso, le macro categorie di prodotti erano tagliate esattamente sulle caratteristiche delle cinque principali Personas che avevamo identificato negli anni precedenti.

Una delle tre aziende più ricche del mondo si è messa a fare formazione digitale e rilasciare qualcosa di molto simile a delle lauree.

Perché Google ha iniziato a fare formazione? Il motivo si potrebbe riassumere più o meno così:

“Care università, i ragazzi che escono dalle vostre scuole non sono pronti al mondo del lavoro. A noi di Google servono professionisti del mondo digitale di un certo tipo per l’attività che facciamo. Perciò, ci pensiamo noi a offrire dei percorsi formativi ad hoc, moderni, verticali (Data Analyst, Project Manager e UX Designer), veloci (non più di 6 mesi) ed economi (circa 300 dollari)”.

Ecco allora le lauree di Google e le università hanno iniziato subito a preoccuparsi per l’ingresso nel mondo dell’istruzione di un player così ricco e potente.

Ci dobbiamo aspettare la Google University?

“Non vi preoccupare, non abbiamo intenzione di lanciare una nuova università” hanno tenuto a precisare da Mountain View.

Sarà, ma intanto le lauree di Google hanno scosso un ambiente, quello degli istituti universitari, che fatica a stare al passo coi tempi e a formare persone capaci di rispondere alle richieste delle aziende, soprattutto digitali.

Stando a Google, sul tavolo ci sono ‘solo’ competenze tecniche, almeno inizialmente, cioè come abbiamo detto Data Analyst, Project Manager e UX Designer.

Da tempo esiste però un altro corso specialistico realizzato dagli esperti di Google; riguarda il supporto IT e si può acquistare e frequentare online da tutto il mondo (ha già avuto più di 367mila iscritti).

Chi forma l’intelligenza emotiva?

Da molte parti continuiamo a sentir dire che saranno soprattutto le cosiddette soft skills a fare la differenza nelle professioni del futuro e che le competenze tecniche saranno sempre più prerogativa delle macchine, ogni anno più evolute e più potenti.

Esempi di soft skills sono la capacità di lavorare in gruppo, la creatività, la proattività o la resilienza. Chi dobbiamo aspettarci che si occuperà di formare nei nostri giovani questo tipo di intelligenza ‘emotiva’? Forse Google? Facebook? Amazon?

Qualche giorno fa, appena sotto la barra di ricerca di Google è comparso un link che portava al sito di un una nuova iniziativa di educazione digitale dell’azienda americana: Interland.

“Aiutiamo i più giovani a diventare cittadini digitali responsabili”.

Nulla di sbagliato, ma è giusto che sia Google a occuparsi di educazione digitale? Parliamo di un’azienda che offre un servizio che usiamo (quasi) tutti, ma che si basa sul tracciamento di dati e abitudini personali con tecniche che spesso violano la privacy delle persone.

Non possiamo delegate il futuro

Il potere che ormai certe aziende sono in grado di esercitare fa paura se lo pensiamo applicato anche al mondo dell’istruzione o dell’educazione.

Forse è il momento di aprire una seria discussione a riguardo, sia come società civile che come mondo imprenditoriale.

Parlando di formazione professionale, se le istituzione tradizionali non sono in grado di prendere in mano la situazione e di fare da guida, allora dovrebbero essere le aziende stesse, digitali e non, a proporsi come protagoniste anche nel campo dell’insegnamento di competenze e del cosiddetto mindset, quella che una volta si chiamava molto semplicemente ‘mentalità’.

Le aziende sono fatte di persone, non sono entità astratte, sono fatte di uomini e donne. È giusto che si preoccupino del presente e del futuro, riscoprendo quel ruolo di utilità sociale del fare impresa che forse si è un po’ perso.

Non importa la dimensione, ogni azienda può fare la sua parte.

La nostra agenzia di comunicazione, ad esempio, è impegnata nell’organizzazione di eventi dedicati al cambiamento, professionale e individuale, e nella divulgazione delle opportunità di progresso collettivo che stanno portando le tecnologie esponenziali, attraverso la sponsorizzazione di Singularity University Legnano Chapter.

Sono temi che la pandemia da Covid-19 ha rilanciato ulteriormente come prioritari nella nostra vita.

Occupiamoci tutti di innovazione e formazione, personale e professionale

Scendi in campo come individuo e come professionista, come fanno i relatori dei nostri eventi che raccontano esempi di disruptions, ribellione e percorsi fuori dagli schemi.

Anche in questo come nel business, sono le start-up e le piccole e medie imprese che possono segnare la via verso l’innovazione.

Non aspettiamo che siano i grandi player a prendersi questo spazio, rischiamo un’ingerenza in questioni che hanno un valore pubblico e sociale troppo importante.

Non sono ‘facili e veloci’, c’è dietro tanto lavoro, strategia e spirito creativo. Ecco alcuni ‘piatti’ di successo di cui abbiamo parlato nel nostro evento online.

La Disruption è anche, e soprattutto, nel food. Il cambiamento e l’innovazione sono legati a ogni aspetto della vita e del business, compreso il cibo e il business che c’è dietro al mondo dell’alimentazione.

FDO For Disruptors Only ha toccato anche questo argomento, uno dei più cari al nostro paese, un tema che ha reso famoso il nostro stile di vita ‘mediterraneo’ in tutto in mondo.

Introduction to Disruption

Nella sua introduzione alla Disruption, Riccardo Bovetti ha fatto un piccolo excursus sull’evoluzione del nostro rapporto col cibo. Da cacciatori-raccoglitori, siamo passati a essere allevatori e coltivatori, per poi arrivare a un punto in cui il ruolo sociale del mangiane in compagnia, e discutere di questioni anche molto importanti, ha raggiunto un valore molto alto addirittura nella vita politica.

La situazione odierna è quella di una situazione in cui siamo ricevitori-riscaldatori, cuciniamo molto meno, consumiamo per lo più cibi già pronti e sempre più da soli.

Oggi i ricchi mangiano sempre meglio e sempre meno, i poveri sempre di più e sempre peggio.

Il nostro rapporto col cibo è progressivamente più distaccato.

Una nuova ricetta da provare? Fare dei sacrifici per poterci permettere cose più buone, studiare, informarsi e capire di più. Riscoprire il piacere di cucinare e mangiare insieme, per rimettere il fornello al centro delle nostre case.

Dopo l’introduzione, abbiamo cominciato ad analizzare la Disruption nel cibo analizzando il cambiamento e l’innovazione nel settore per quel che riguarda:

• Tecnologia produttiva
• Modalità di approvvigionamento
• Cerimonia di consumo

Ecco alcune testimonianze su questi tre aspetti.

Come fa un ristorante a reinventarsi?

Non è facile sostituire lo stile e l’esperienza. Eppure Andrea Galassi, CFO della catena di ristoranti ‘Miscusi’, ci ha spiegato come ci si può riuscire.

Miscusi nasce dall’idea che portare in giro lo stile di vita mediterraneo renda le persone più felici. Mangiare insieme, e non solo nutrirsi, contribuisce al benessere.

La dieta mediterranea è al centro di questo stile ed è uno dei pochissimi beni immateriali selezionati come patrimonio dell’Unesco.

Miscusi vuole replicare lo stile di vita mediterraneo e d’intrattenersi a tavola, tipico del nostro paese, nei suoi ristoranti, dove questa visione diventa un momento esperienziale.

Questo modello ha avuto un buon successo: 10 ristoranti aperti in tre anni grazie a questi ‘assembramenti’ fatte di vivacità cene cantate e gioia di stare insieme.

Tutto funzionava bene, la crescita progressiva c’era, ma poi è arrivato il Covid e c’è stato bisogno di reagire, di adattarsi alla situazione e, se possibile, ripartire.

Sì, ma come poterlo fare durante una quarantena nazionale? La ricetta di Miscusi è stata fatta con quattro ingredienti:

1. Protect the people: ristoranti chiusi a tempo indeterminato, in quel momento nessuno sapeva quando si sarebbero riaperte le porte. È stato comunicato all’interno, ai dipendenti, con una lettera ad hoc, e all’esterno, ai clienti, come una risposta positiva, di fiducia e con senso di vicinanza.
2. Preserve cash: Miscusi è comunque un business che andava salvaguardato. C’erano dei nuovi ristoranti in apertura, ma i cantieri sono stati bloccati per fermare spese inutili alla luce della situazione di insicurezza generale.
3. Show the purpose: cosa si può fare per la comunità in un momento così difficile? Come poter aiutare e portate del benessere? Con le scorte di magazzino Miscusi ha consegnato più di diecimila pasti negli ospedali e alle persone bisognose.
4. Embrace the new normal: la gente non poteva più andare a ristorante, quindi? Miscusi ha impacchettato i suoi cibi e li ha proposti in modo diverso, come prodotti da ordinare e da cucinare a casa. Dopo tre settimane, questa nuova bottega di prodotti era online. Ha funzionato e l’offerta è stata allargata a tutta Italia: 300 ordini al giorno, i prodotti Miscusi sono entrati in 10mila case, il 30% del totale degli acquisti sono stati usati per fare regali.

La nuova normalità, ora? Meno gente al ristorante, meno delivery, più attenzione alla salute.

“Abbiamo lavorato sui fornitori per aumentare la qualità e abbiamo deciso di introdurre delle nostre botteghe nei ristorati, sul modello di quartiere. Delle vere e proprie esposizioni di gastronomia, per aumentare le occasioni di acquisto”.

“C’è più attenzione alla qualità e imeno gente in città per via dello smart working. Le nuove iniziative ci aiuteranno a far fronte anche a questi cambiamenti”.

I prossimi passi? “Per Natale faremo dei gift pack e sbarcheremo oltreconfine, a Berlino e poi Madrid”.

Mulan (Group), la guerriera che unisce a tavola Italia e Cina

La guerriera Mulan è un po’ la Giovanna d’Arco cinese, è realmente esistita. Sì, proprio la Mulan del film della Disney, l’eroina che andò in guerra al posto del padre. E per Giada Zhang, cresciuta in una famiglia con tre figlie femmine, è la figura che rappresenta come non ci sia differenza tra uomo e donna.

Giada è a capo di un business del settore food che rispecchia un po’ la sua personalità di ‘third culture kid’: la cultura cinese dei genitori, quella italiana presa dal paese dove vive la sua famiglia dagli anni ‘90 e la terza che è il mix tra le altre due culture.

Mulan è il nome della linea di cibi prodotti dalla più grande cucina centralizzata d’Italia, che produce piatti di cucina asiatica con ingredienti italiani di qualità. Un ponte tra due realtà, appunto, costruito grazie al cibo, il primo strumento che permette di conoscere la cultura di un altro paese.

Mulan è l’insieme delle parti più belle di Italia e Cina, chef di origine asiatica che usano ingredienti italiani per fare piatti tipici della tradizione cinese.

“Quando abbiamo iniziato a far provare i nostri piatti nella grande distribuzione c’era la coda!”.

In poco tempo, Mulan è arrivata in 10 punti vendita della grande distribuzione. Dopo questa validazione della bontà dei piatti, e dell’idea, è stato aperto uno stabilimento e sono stati assunti altri chef.

Poi subito un cambiamento: invece che prodotti di gastronomia, com’erano stati pensati all’inizio, la domanda del pubblico si indirizzava di più su prodotti monoporzione take away. Da peso variabile, quindi, a peso fisso.

Oggi Mulan è in tutta Italia, in ottomila punti vendita.

La quarantena da Covid ha portato a un calo nella GDO, per i cibi pronti, del 60%.

“Il nostro tipo di prodotto è un acquisto di impulso, e in quarantena non c’era più questa spinta, si badava all’essenziale” ha raccontato Giada.

In pochi giorni, Mulan ha reagito mettendo online un e-commerce con un’offerta direct to consumer basata su tre box con contenuti verticali. Da poche decine, all’inizio, a centinaia di ordini in tutta Italia e una lezione da imparare: ‘speed over perfection’, perché il tempismo in certi casi è troppo importante.

L’altra lezione è venuta dall’analisi: nessun concorrente per i piatti asiatici aveva un e-commerce verticale. Il motivo è che non c’era domanda?

“Ci siamo accorti provandoci che la gente non sapeva di volerlo”.

Come Miscusi, anche Mulan si è attivata per la comunità, offrendo dei piatti gratuiti allo staff medico dell’Humanitas durante la quarantena, per gli ospedali di Torino, Milano e Cremona. Molti medici scrivevano ringraziando perché tornavano a casa e trovavano un piatto pronto.

“Vedendo il nostro percorso, abbiamo capito che durante le crisi possono nascere le migliori opportunità. È nato un nuovo canale online di business e continueremo a investire”.

Si può fare business anche non face to face: durante il Covid sono nati dei contatti che ora serviranno a internazionalizzare il business di Mulan.

Planet Farms, ortaggi con un altro sapore

Abbiamo oggi una visione romantica dell’agricoltura, ma la tecnologia ha trovato un grande campo di applicazione anche qui.

Tra le aziende che investono in questo ambito, Planet Farms cerca di rispondere in modo concreto ai problemi che affliggono l’agricoltura tradizionale e che purtroppo trovano riposte solo con la chimica.

L’azienda di Luca Travaglini usa la Vertical Farm, cioè un sistema di coltivazione indoor che consente di controllare tutti i parametri fondamentali nella crescita degli ortaggi. L’obiettivo è quello di ottenere il prodotto più naturale possibile.

I vantaggi di questo sistema sono molti. Di solito si coltiva dove ci sono le condizioni economiche e climatiche, con un grosso impatto ambientale sulla consegna del prodotto per via del trasporto. Con le Vertical Farm, invece, si può coltivare ovunque consumando il 97% di acqua in meno perché si consuma solo quella che c’è nella foglia. Assenza totale di pesticidi, prodotto fresco, sano, 365 giorni l’anno.

Agricoltura diversa, con la sostenibilità come concetto preponderante.

L’idea è nata dopo un periodo con dei seri problemi di salute per Luca. Da qui la necessità di cambiare abitudini e pensare a al futuro, “per cercare di lasciare qualcosa ai nostri figli” ha detto.

Luca sta lavorando a uno stabilimento in cui c’è tutta la filiera e un controllo totale sulla coltivazione: entra un seme ed esce un prodotto confezionato. Lo stabilimento di Cavenago sarà in grado di produrre dalle 40 alle 60 mila confezioni di insalata al giorno, con un sistema di tracciabilità e certificazione basto su blockchain, in totale trasparenza perché tutta la produzione avviene nello stesso luogo.

“Il prodotto è una bomba!”, ha commentato Luca “possiamo usare i semi di una volta, non trattati. Noi li proteggiamo e alla fine il prodotto ha un gusto pazzesco. Vertical Farm è un sistema concreto, fa bene, ed è sostenibile, in assenza totale di pesticidi”.

Secondo Luca non ha più senso parlare di sostenibilità: “Non è più una novità, non è uno slogan di marketing, dobbiamo parlare di responsabilità. Quello che facciamo va oltre il lavoro, stiamo ottenendo risultati concreti e siamo molto orgogliosi”.

Planet Farms potrà garantire un prodotto a un prezzo fisso tutto l’anno, buono, di qualità e progressivamente sarà in grado di renderlo più accessibile e competitivo.

Il Covid? “C’ha creato problemi soprattutto sulla costruzione dello stabilimento, ma anche opportunità, perché ha rafforzato il desiderio del consumatore e l’attenzione al consumo”.

La giovane Disruptor di My Cooking Box

Chiara Rota, founder di My Cooking Box, è stata inclusa tra le 100 donne di successo dalla rivista Forbes.

My Cooking Box nasce con l’intenzione di far mangiare un buon piatto italiano dedicando del tempo agli altri per cucinarlo. Ecco così un kit con tutti gli ingredienti per realizzare la ricetta di uno chef.

Il percorso è stato da subito molto duro e complicato, ma anche in questo caso ha funzionato il ‘pronto e subito’ a discapito della perfezione.

Quando Chiara a proposto My Cooking Box ai buyer internazionali, la risposta è stata che prima serviva una validazione in ambito nazionale. In Italia però il pubblico sarebbe stato totalmente diverso, perché l’italiano sa cucinare, conosce le ricette e i prodotti, ha una maggiore cultura del cibo.

Chiara ha così deciso di puntare sul modello distributivo, quindi il kit di My Cooking Box è stato collocato là dove il consumatore non è abituato a trovarlo.

“Abbiamo puntato su una leva psicologica, sul contrasto: il prodotto dove non te lo aspetti. Il nostro è un modello di business incentrato sull’inaspettato, e poi sul Made in Italy ma più sulla facilità e la rapidità di cucinare” ha commentato Chiara.

Dopo la validazione in Italia, Chiara ha riproposto il suo progetto all’estero. My Cooking Box ora è distribuito in tutta Europa e a inizio 2020 sbarcherà nel difficile mercato degli Stati Uniti.

“Il kit si presta molto bene al regalo e funziona come aggancio per far poi tornare a comprare chi l’ha ricevuto e provato”.

Il Covid ha minato anche il budget disponibile di questo business, però l’idea ha funzionato anche durante la quarantena. È piaciuta la possibilità di mangiare e cucinare insieme, la convivialità, anche a distanza. Il kit aiuta a godersi momenti davanti a un buon piatto.

“I nostri consumatori hanno ritmi frenetici, ma sono attenti al prodotto alimentare e magari nel fine settimana vogliono fare bella figura e cucinare qualcosa di buono e gourmet, così usano il nostro kit”.

“Difficile identificare un comportamento dell’utente così diversificato, gli utenti sono diversi in base all’occasione di consumo che stanno vivendo”.

Cosa ci siamo portati a casa

Chiara Bacilieri ha più volte stimolato i Disruptor e ha sottolineato come nelle loro idee non ci sono modi diversi di fare le cose, ma anche modi diversi di pensare e questa è la base del cambiamento.

Chiara ha stressato il concetto del ‘cosa c’è dietro’, di capire il perché le persone fanno certe scelte, qual è il problema che vogliono risolvere e soprattutto chi vogliono diventare, chi stanno cercando di essere attraverso un prodotto, anche nuovo, abbracciando un cambiamento.

“L’innovazione è un modo di vedere il mondo, di vedere le persone come sono oggi e come invece saranno in futuro e di dargli oggi quello che crediamo vorranno essere domani”.

Ti interessano altri contenuti di questo tipo? Segui nostri eventi.